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卓越运营能力提升年|蓝星安迪苏:一切成本皆可降!

中国中化 2023-06-19

开栏的话:

2023年是中国中化卓越运营能力提升年。中国中化各企业全面推进卓越运营管理体系落地实施,全面提升各层级运营管理能力,打造卓越运营文化,以更高水平的管理确保达成战略目标,助力公司实现高质量发展。为此,小化特开设“卓越运营能力提升年”专栏,展示中国中化各企业在卓越运营方面的实践经验和优秀案例。本期,小化联合《Sinochem Newsletter》英文杂志,专访蓝星安迪苏CEO让马克•杜博朗,为您带来蓝星安迪苏的全球卓越运营之道。一起来了解下吧!

蓝星安迪苏CEO

让马克•杜博朗


Q

小化:

我们注意到蓝星安迪苏2022年年报快报中,仅成本控制一项,就节省了1.37亿元人民币。自2019年以来,蓝星安迪苏累计节省6.6亿元人民币。请您介绍一下,这些成本是如何节省下来的?


A

让马克•杜博朗:

这是2018年底蓝星安迪苏启动的卓越运营计划——EAGLE项目(蓝星安迪苏全球竞争能力提升计划)所带来的成效。该计划设有双重目标,一是在充满不确定和波动的宏观环境中持续提升蓝星安迪苏的竞争力,以应对日益激烈的市场挑战;二是确保蓝星安迪苏业务的可持续性,为未来发展提前布局。

EAGLE项目大大降低了蓝星安迪苏在全球范围内的固定开支,预计5年帮助公司节约超过1亿欧元的成本

在过去的4年中,虽然蓝星安迪苏的市场销售和研发创新成本增加了22%,但销售收入却实现43%的增幅,而固定制造成本和管理行政费用仅增长8%,低于同期通胀水平。在2023年,预计我们的成本节约额将占全年EBITDA的25%以上;到2023年底,预计EAGLE经常性成本开支节约5年内累计总额,将达到研发创新投入的50%以上。


Q

小化:

您认为EAGLE项目成功的关键因素是什么?


A

让马克•杜博朗:

首先,EAGLE并不仅仅是一个为期数月或数年的项目,而是蓝星安迪苏每个员工、每个组织都需要长期秉持的理念。无论我们从事什么岗位,都可以采取行动,员工的每一个想法、每一次节约,无论大小,都至关重要。

其次,EAGLE项目目标远大、富有挑战,但有系统支撑。EAGLE范围遍布全球,我们根据所有地区和所有职能部门的成本情况,梳理成立了12个工作小组,如采购、运输和供应链、制造和研发创新等。这些项目既有自上而下的,也有自下而上的。自上而下,是指从经营计划、预算就开始思考如何提升竞争能力;自下而上,是指从员工和基层收集建议,我们已经收集了500多个改进想法,对每一个想法都开展了后续跟踪和分析研究。在这一过程中,我们采用结构化方法和流程,而不是随意地挑选。

第三,EAGLE项目由公司最高管理机构——执行委员会进行管理和监督,并由执行委员会成员担任项目经理并配备专门的项目团队。我们给每个执行委员会成员都分配了节约目标。同时,我们采用清晰明确的方法来衡量项目收益,在P&L(损益)和EBITDA之间建立直接关联,并在月度执行委员会会议上持续监测实际节约和预测节约之间的差异,促成EALGE项目达成预定目标。

最后,我们通过定期内部沟通,认可成果并确定新目标,从而进一步促进EAGLE项目持续开展。

蓝星安迪苏南京工厂


Q

小化:

请给我们分享几个令您印象深刻的成功实践案例。


A

让马克•杜博朗:

比如,我们通过改进生产流程,提升了废弃物再利用的能力,从而减少了斯特敏(一种蛋氨酸产品)生产车间的废物产出。在过去两年,蓝星安迪苏生产每吨产品产生的废弃物减少了30%,同时产量增加了1.7%

改变运输方式、稳定原料采购也都会直接带来成本降低。通过更多地利用火车、水运等更环保、更经济的运输方式来替代公路运输,既能实现成本降低,又能助力环境保护,每年可节省150万元人民币;在某些原材料购买方面,我们与主要供应商和加工方建立共赢的合作伙伴关系,预计全年降低成本300万至350万元人民币。

令人兴奋的是,数字化也给我们节省了一大笔费用。通过在试验中运用大数据和人工智能技术,可帮助我们减少样本使用,从而降低试验成本。


Q

小化:

运营效率提升计划已经节省了大量成本,接下来还有节省的空间吗?看似已经没有多少水分的毛巾,还能拧出更多的水吗?


A

让马克•杜博朗:

除了EAGLE项目外,蓝星安迪苏还实施了许多成本节约举措,并且我们正在以EAGLE运行模式来持续改进这些举措。这种运行模式将通过结构化方法,持续提高公司的运营效率和成本竞争力

比如,我们正在精简和优化管理流程;我们在精益六西格玛培训系统中,给每个学员的培训教程都嵌入“硬节省”(成本节约)和“软节省”(效率质量提升)模块;我们选择合适的KPI来监控效率提升,比如效益/成本的活动效能比率指标,以此涵盖所有具有中期影响的公司项目……总之,我们将通过持续优化管理,不断发现和开拓成本节约机会。


Q

小化:

2022年,欧洲原材料、能源和运输成本大幅上涨。蓝星安迪苏欧洲工厂是如何在控制成本的前提下,持续满足客户和市场的需要?


A

让马克•杜博朗:

外部市场环境给企业带来严峻的挑战,为此,蓝星安迪苏迅速切换至危机应对模式,我们动员全球所有组织进行现金和成本控制,尽可能稳定盈利水平

一是暂时关闭法国Commentry工厂的粉末蛋氨酸生产线和维生素A生产线,有效降低蛋氨酸欧洲生产基地的现金生产成本,2022年12月相比8月降幅达30%。

二是进行全球工厂的产量平衡,减少成本上涨较多的个别工厂产量,并增加中国工厂产量,以满足全球客户,尤其是拉美地区客户的需求。我们还迅速解决了运输、出口等相关问题。

三是进行应急现金和成本控制管理。我们冻结了所有非必要费用开支,例如所有外部咨询、市场推广费用和非销售直接相关的研讨会和差旅费用等。2022年第四季度节约相关费用达700万欧元。

四是进一步改善营运资金。2022年第四季度降低4700万欧元营运资金占用。

总体来看,EAGLE项目2022年共计实现2300万欧元的EBITDA收益,其中约70%为可变成本,30%为固定成本。


Q

小化:

全球化布局、多元化产品线,往往能够帮助企业在遇到市场风险时,拥有更好的韧性和灵活性。请您谈谈蓝星安迪苏在这方面的实践。


A

让马克•杜博朗:

我们的确可以从业务组合的角度来看公司的弹性。此前,我们只有蛋氨酸和维生素两个大宗业务单元,它们对能源价格、原材料价格、竞争对手产能增减等市场状况有非常高的依赖性和敏感度。为了提升抗风险能力,我们通过收购和建立合作伙伴关系等方式构建了“第二支柱”,即包被蛋氨酸、酶制剂、益生菌等产品构成的特种产品部门。如今,“第二支柱”销售额约为5亿欧元,EBITDA贡献占比约为30%。未来,我们将继续发展“第二支柱”,通过持续的市场推广和产能扩充计划,进一步提升公司的抗风险韧性。希望到2027年,蓝星安迪苏“第二支柱”的EBITDA贡献率能提升到40%。

我们还从完善客户网络和业务布局的角度,使我们的生产活动更具弹性。能源危机给欧洲企业带来重要影响,而得益于中国生产基地的成本收益,我们能够部分抵消欧洲能源和原材料成本暴涨带来的压力。此外,复杂多变的国际环境等因素对供应链造成冲击,使全球对区域粮食安全的担忧日益增加。为此,蓝星安迪苏坚持其核心战略,即进一步构建一个平衡的生产制造网络,以服务全球市场。为了服务欧洲和中东地区客户,我们需要维护欧洲生产平台,并大幅提升其成本竞争力;为了服务亚太地区市场,我们计划进一步提升中国生产平台的能力和实力。

蓝星安迪苏参加第五届上海进博会


Q

小化:

蓝星安迪苏一直将安全视为管理的重中之重。您如何理解“安全”和“成本”之间的关系?


A

让马克•杜博朗:

安全管理与成本管理完全不冲突,它们是密切相关的。

工艺安全与生产的稳定可靠紧密相连。蓝星安迪苏于2022年采用了一项新工艺安全指标,旨在识别和量化泄漏风险。2023年,我们将在主要生产基地部署落实该项指标。我们相信,更加重视安全预防,注重消除泄漏隐患,不仅会提高蓝星安迪苏的安全表现,还会提升生产可靠性,提高成本效益

在职业安全方面,我们认为,主动识别和消除危险情况不仅对确保员工的安全至关重要,而且对提高运营绩效也极其重要。

我们一直认为,加强安全系统应该被视为一项投资。这不仅是为了提高安全性能、减少泄漏、减少停机时间,也能够直接提升产量。因此,安全提升和卓越运营密切相关。


Q

小化:

企业要达到卓越运营,“开源”和“节流”缺一不可。蓝星安迪苏在市场营销、客户开拓等方面有什么好的“开源”举措,请谈谈您的经验。


A

让马克•杜博朗:

创造有价值、可持续的盈利增长非常关键。在一个不断增长的市场中开展运营,我们的产品需要在成本和市场表现等方面拥有优势地位,才能够保持和提高市场份额。要实现这一目标,需要综合考虑卓越运营、采购/生产/供应链、新产品和服务创新,以及卓越销售和营销等方方面面的因素。

蓝星安迪苏拥有强大的市场覆盖率,这得益于直销架构,我们的销售组织拥有约305名全职员工,包括专职销售人员、技术人员、产品经理,他们都与客户保持着密切联系。此外,我对公司的卓越销售管理非常自豪,它包括客户关系管理、定价工具、大客户管理、液态蛋氨酸转换计划等,在为客户创造价值的同时,也给企业带来持续的销售增长。



来源:蓝星公司

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